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　　举个例子，企业要建一个仓库，我们会问：无效产出会添加吗？库存会下降吗？运营费用会下降吗？若是都是不会，仓库不批！不只不批，还要看现有的仓库要不要减半？

　　企业只要把仓库面积减半，才能看到问题发生正在哪儿，而且一旦仓库面积减半，库存减半，我们的资金就起头盘活了。

　　他们最早做了《降本案例集》，就是把降本过程一个个拾掇成案例，一旦拾掇成案例，高层办理者就晓得采购也很不容易，才能看到采购的价值。同时也更好地实现了跨部分的协同。

　　铁三角里的需求方和采购之间，要做好需求办理。采购和供应商之间要定好品类策略，也就是怎样买合适。

　　无论你仓库多大，最初都不敷用。有多大的仓库就会有多大的库存，而库存了很是多的办理问题，了协同的问题，了质量的问题。

　　激励是降本最大的轨制。为什么必然要给研发设定降本目标，要让供应商普遍参取，就是要打通研发端和供应商端的激励关。

　　若是本来是10家供应商，现正在把它变成3家供应商，其他7家供应商的订单给这3家供应商，就会构成规模劣势，固定成本就会被摊销掉，两边的成本会更优。

　　专业化，供应商环节，我们要跟质量好，交付好的供应商多合做，多给订单，让他们活下来。让质量差，交付能力差，只凭关系的供应商裁减掉。

　　价值高容易做的先做，更容易做出。第二批做价值高难实施的；价值低难实施的根基上就不施行，这个叫价值矩阵。

　　客户多、渠道多、产物多、物料多、供方多，这些背后还躲藏着组织能力差的问题，导致客户对劲度低，利润率低。

　　因为国外对中国企业卡脖子，所以，这个时候您只需把国外卡脖子的项目，成功实现平替，就能转危为机，创制很是大的现实需求。

　　产物线的SKU合适二八，就是20%的SKU贡献了80%的营收和利润，剩下80%的SKU才贡献了20%的营收和利润，以至有一些SKU贡献度是负值。

　　例如，客户明明告诉30天交货，发卖因为担忧交付不准时，会给本人留一个空间，告诉打算25天客户就要交付。

　　前三大品类处理后，再找前三大，每次都找三大专项处理，就会发觉，三个月摆布你家的仓库面积就会实现减半，资金占用就会减半。

　　正在研发设想的过程傍边，还有一个主要的概念就是消弭华侈。凡是客户不情愿为之付费的，我们称之为华侈。所以正在降本的过程傍边，有几个焦点的逻辑和大师分享。

　　从全球化合做向两个半球化合作起头改变，这是大势。正在这种大势下的是经济平安，呈现各类经济制裁，对经济成长发生严沉的影响。

　　若是现有物料品种太多、物料编码太多，可是企业的无效产出没有添加，库存上升，运营费用上升，那就要减物料编码。

　　一些企业，每个采购担任的金额达到了上亿，可是他不情愿加人，你哪怕再加一小我，把流程轨制扶植起来，把机制成立起来，把供应商的成本降下来，成果实现的收益可能是采购薪资的几十倍。

　　有良多伙伴催货，白日催到晚上，发觉货还没来，供应商不是说曾经出发了，就是说车坏半了，但现实可能是货底子就没做出来，是供应商被你逼得没有法子了。

　　一年有四时，春夏秋冬，现正在就是进入了冬天，并且这个冬天现实上还会比力长，这是我们通过PEST，通过增量、存量和减量市场的判断得来的。

　　几乎上午提出需求，下战书就会问你工具到没到？并且一旦工具入库之后，还不必然有人领，最初会形成呆畅。

　　砍产物线和砍SKU，必然会晤对很是大的阻力，所以我们频频强调这必然是一个一把手的工程，这个勾当一旦做完，企业就会发觉，发生了的变化。

　　美妆将来会上升吗？会上升。个护会上升吗？会上升。这两个品类必然要保留。3C是负的，成果就是做的越多亏的越多，所以先决定3C产物要不要去留。

　　这个权衡目标，正在将来的跨年，我们也会频频强调，由于常识性的工具并不太多，只要回归常识，频频问这几个问题，才能快速决策。

　　良多伙伴想到的是能不克不及削减运输跟拆卸？其实包拆是很主要的一点，若是从绿色供应链角度考虑，能不克不及包拆反复利用？

　　好比说拿5%-10%做为降本激励，金怎样分？金的分派体例是721分派体例。就是研发干这个活，研发拿走金的70%。

　　虽然带领有很是多的一孔之见，可是不让他讲话，由于我们会发觉群体的聪慧是大于小我聪慧的。并且步履进修之所以正在降本的时候经常利用，是因为大师集思广益，才更容易施行。

　　其实胖东来的工具并未便宜，可是他博得了客户的承认，而且怯于分享。所以不是没有需求，只是消费者不承认他们的专业。

　　这个阶段，整个经济正在扩张，公司正在增加，一片欣欣茂发，良多企业成长多元化，就像一些伙伴说的：风来了猪都能起飞。

　　好比二十块钱的工具也要货比三家，这个就是典型的价钱和成本之间不做区分，是对成本缺乏系统的认知，眉毛胡子一把抓，捡了芝麻，丢了西瓜，这叫认知关。

　　第二个，耽搁，由于订单金额越大利润越大，耽搁形成的丧失就越大。所以订单优先级设定，该当按不准时交付的丧失来计较。

　　手艺层面正从从数字化向AI升级改变，良多数字化的供应商正在感伤，说AI很有可能把对折的数字化的供应商卷走。但其实，中国的AI仍然没有找到合适的场景和使用。

　　这个环节，掌管人很主要，要指导大师，不克不及。若是选带领当掌管人，必然要求掌管人不克不及参取会商，不然带领会干涉讲话，。

　　内容来历 ： 2025年1月4日，联袂从办的姜宏锋2025年供应链跨年线上曲播。 分享嘉宾： 姜宏锋， 中国优链私塾创始人，中国中国顶尖供应链办理实和导师。 责编 二月 排版 沐言 第 8773篇深度好文：13018字 31分钟阅读。

　　当我们看整个经济形势的时候，背后有一条从线叫需求。社会库存几多？产能几多？增量市场因为需求兴旺，产能不脚，所以每家企业都有之道。

　　需要产物、研发、发卖之间要对客户和产物聚焦担任，发卖和供应链要对周转和库存担任，研发和供应链要对证价比担任，这三者之间若何协同？

　　可是若是你有一份《降本案例集》，让对方看到你正在降本方面做过什么，有什么成绩，这必然会给你增值加分。

　　这是我们给列位企业家和供应链奋斗者的第一个叫心态。只要心态还不敷，我们必需得有具体的共识和策略。

　　将来是专业化，以专业博得卑沉，以奋斗成绩将来。所以列位伙伴专业从哪里来？必然是去进修，跟优良的企业对标进修，快速提拔本人的专业度。

　　一个尺度就是现正在及将来企业都要赔本。所以只需这三个部分发生争论，我们判断的根据是：无效产出添加、库存下降、运营费用下降！若是会，就采用；若是不会，就不做。

　　但为什么我们要拓展这一部门能力，而且要实现联动，由于要想做好供应链，可是问题的根因却正在联动的部分身上。

　　部分都有KPI，研发只关心产物能不克不及做出来，质量关心好欠好，采购关怀价钱能否廉价，间接导致的是部分之间彼此对立，协同很难。

　　做完营收占比和利润率占比阐发之后，再加一个供需趋向阐发。指的是将来哪些品类会上升，哪些品类会下降。

　　发卖、研发、财政要一路完成这个环节，供应链要供给大量的数据，要从供应链的劣势项目角度考虑，哪些产物牛，哪些产物要去除。

　　我们但愿企业家必然要充实理解供应链，给供应链更多的支撑和关心。良多企业其实是更注沉研发，更注沉发卖，由于企业认为曾经把货研发出来，而且卖出去了，怎样还能交不出货？

　　胖东来1月1日发布的最新数据，2024年发卖额达169。64亿元，同比增加58。54%，这一逆势增加的成就单成为中国零售界的，它是个超市，也像个景点，有些人的“朝圣”之旅。

　　步履力超强，我们给他引见了之后，他们以每年一本的体例不竭的推出《降本案例集》，他说央企有轮岗的轨制，但愿给后面的人留下一份很是贵重的学问库，我对他的利他特别暗示感激。

　　2025年的环节词：危中无机。我们从4个维度深切展开：宏不雅阐发、市场阐发、企业三大和役、四大策略。

　　做食物的，把食物平安做好； 做平台的，负起社会义务，不应当用大数据来当杀手； 做科技的，让科技有向善的思维，科技不克不及，不然AI很快可能把人类，所以科技要向善； 做产物的，要做好产质量量，要能提拔价值； 做的，不克不及取平易近争利，要做好营商，成立法制，打破垄断； 做供应链的，要做好立异、专业取伙伴共赢。

　　还有一个是库存成本，一个企业若是有1个亿的库存，他的库存成本很有可能要达到两万万，由于包罗银行利钱、房钱、人工、水电、还有一部门是消化不掉的库存，可能买入100万，处置的时候，五折也处置不掉。

　　邀请专业的供应商插手研发，阐扬他们的专业劣势，帮企业做物料编码整合。和供应商间接沟通，若是这个设想想降本20%-30%，供应商有什么更好的设想方案。

　　大师对产物线要有根基判断，产物就像小猪，养到必然时候，必需做一个决定，要么卖掉要么杀掉，不成以或许一曲养。

　　如许的，机遇正在哪儿呢？企业的机遇有2个标的目的：一个是军工，会兴旺成长；一个是一带一的机遇。这是层面的考虑，层面不成避免会影响经济。

　　要想成立协同，就要成立配合方针，就是按无效产出添加，库存下降，运营费用下降来做为部分和部分之间的配合目标。

　　第一，发卖但愿定制并世无双的包拆或者形式，这个工具只能我来卖，跟此外产物有差同化，目标是让价钱卷不起来。

　　第一，降本是通过客不雅立异勤奋实现的。 第二，要提前做筹谋。降本必需沿着PDCA的逻辑先做筹谋，再去施行，再去查核，再去改良。而不是到岁暮，俄然跟公司说我本年降本了。 第三，事先明白降本方针。正在现有产物的质量交期水准不克不及降低的根本上，实现降本。 最初，财政必需插手降本项目小组，降本才会被公司承认。

　　订单跟要货零丁一的区别是订单是有价钱的，要货单只要数量和交货时间，这么做完之后，仓库就要对库存担任。这几个环节走完之后，人员的效率获得了更大的提拔。

　　也就是当我们下了订单，供应商没有准时交货，这时候不要打德律风去催，该当是到供应商现场，去看我们的订单正在供应商内部是怎样操做的，现正在进行到哪儿了？

　　若何激励，若何协同。这里还有一个很好用的东西，就是《降本案例集》，正在这方面做的好的企业今天禀享2家。

　　品类策略制定好之后，采购该当间接干一件事，就是把需求方和供应商曲连。由于需求方往往写不清晰规格，最好的体例通过数字孵化平台，供应商间接把品类推给需求方本人选，或者需求方间接跟供应商成立曲联。

　　企业一把手必然要关心产物线。为什么产物线砍不掉？是因为企业经常把产物当做本人的孩子，由于生他的时候花了时间花了精神，所以是不舍得砍掉。

　　产物多必然导致物料多，也就是物料编码多，哪怕是一颗螺丝，城市有很是多的物料编码；物料多间接导致的是供方多，供方品类多。谁家都吃不饱，并且办理成本出格高。

　　若是采购被定义为办事部分，做的次要是三家比价。其实货比三家只是一个形式，要想实现企业降本，采购必需从纷繁复杂的采购营业跃升到到自动办理。

　　正在过去的一年中，我们碰到了很是焦炙的司机；也碰到了一些外卖员，聊的时候发觉都是企业裁人改行的；也碰到了为了发工资债，焦炙到解体的老板。

　　优链私塾是挪动办公，办公场合都正在客户处。包罗我们的一家酒业公司，最初也做了一个很是大的勾当，公车卖掉了12辆。

　　我们越聚焦，越容易阐扬规模劣势，越能把量做起来，越能实现极致的性价比，越能跟供应商深度合做，越可以或许实现我们的突围之。

　　一旦阐发完，假如原材料库存最多，起首要把仓库面积减半，对原材料接着阐发，得出排行前三或前五项的原材料，这些占领了企业70%-80%仓库面积或资金。

　　仓库面积减半的逻辑是，先清点占企业仓库面积前3大的物料是什么？占了几多面积？然后让采购、供应商联动，正在三个月内仓库的面积逐渐削减。

　　起首要让研发晓得采购的价钱，晓得他们的设想要花几多钱。研发只正在一种环境下是不克不及晓得价钱的，就是我们从供应商何处获得了极为特殊的价钱，这个供应商要求保密。其他环境我们都但愿研发必然要领会它的设想成本是几多？

　　之后，一旦多量量上市再发觉质量缺陷，就会晤对大量的召回，这时既华侈了市场机遇，同时库存问题又发生了，这部门该当怎样处理？

　　从客户角度看，是不要做，若是能够不做，就删除。若是非得做，看可否归并。若是不克不及归并，看能不克不及改变挨次，若是不克不及，看步调能不克不及简化。

　　利润率上为正，下为负。若何判断哪个利润率最高？很是抽象，利润率正在上是正的，面积最大就是最高的。

　　调整的过程需要数据支持，所以SKU必然是一把手工程，一把手必然要下定决心做SKU精简这件事。

　　于是我们问，仓库面积能不克不及减半？采购员说一次买这么多，是由于大车运费廉价，价钱也更有劣势。这个企业有9个仓库，如许的认知，间接导致仓库成本出格高。

　　出格是一年竣事的时候，把《降本案例集》送给协做部分，告诉他几多页是由你们帮我们做的降本案例，对方看完之后，就会感觉跟采购部合做很是高兴，本人的价值和勤奋获得了承认。

　　这个数据其实也是虚假的。为什么？由于有些订单，正在接单时，一问交付时间，就了。所以准交率是没成心义的。

　　我正在10月份去了趟欧洲，深刻感遭到，欧洲有很是多的未便利，这些未便利对企业来讲都是机遇。所以现正在出海最多的反而是餐饮行业，他们以优良办事“卷”国外市场。

　　一走来，BB机没有了，录音机没有了，火柴没有了，菲林没有了，所以必然是有百年的企业，没有百年的产物。

　　减量市场意味着什么？需求下降，库存产能还化不掉，这时，良多行业进入畅缩阶段，这个阶段就是裁减赛。裁减赛最较着的特点就是优胜劣汰，强企业尾部市场。

　　对于收入高，采购频次也高，就跟间接采购很类似了，优选最好的供应商，跟供应商做深度的计谋合做。

　　列位伙伴，一个的哥曾经起头要做粉丝经济，要做曲播带货了，一个工做场景让他干的是绘声绘色，并且他曾经具备了一个企业家一个创业者的根基思维，所以这个是值得我们进修的。

　　起首从库存良率角度看，成品库存必然要少，原材料库存能够恰当添加。3者的关系是：原材料库存半成品库存成品库存。

　　这些产物线不但企业利润，因为它不赔本，企业会开无数的会去它，间接导致畅销产物关心度不脚。

　　第二点需要给采购降本目标，需要跟研发联动，跟财政联动，跟审计做好协做，制定采购降本策略，拿到采购降本。

　　由于越聚焦，他们的产物力越强，供应链力越强，发卖就会越简单越高效。当然，砍SKU必然要财政供给数据支撑。

　　我们帮两家企业都做了砍SKU的项目，包罗中迅农科，我们请了营销担任人邹总做项目担任人，邹总对砍SKU开初是否决的，做了之后深度认同。

　　第五步进行四象限分类。会商之后，对列出的项目进行分类，按照价值凹凸和实施难易2个维度进行四象限分类。

　　大师会发觉我们的资产，现实价钱越来越廉价，所以良多有实力的人士起头做低价资产的整合，这是宏不雅的和经济对我们现实社会和企业的影响。

　　谁来组织？若是是采购组织，采购拿20%。剩下的财政是帮你做成本核算的，仓库质量部分要点窜尺度，所以要给他们10%的金。

　　方针成本法的逻辑是先问客户能接管几多价钱。客户能接管的价钱减去企业利润，获得的成果就是研发设想出来的成本范畴。原有物料无法实现，就会找替代物料。

　　若何查核交付和库存？良多企业设定的查核目标是准时交付率，我们每回问企业准时交付率有多高？回覆我们的是：95%。

　　这两页PPT，我们说的时候很简单，但现实脚脚花了我们一天时间，频频让我们读。等我们熟记之后，第二天起头教我们若何改善？就是ECRS。

　　这三个目标是不成以或许同时具有的。是指不克不及既要利润率，又要周转率，还要杠杆率，这三个目标若是都要，供应商伙伴就活不了了。

　　第四步轮番讲话，穷尽所有品类出格多出格杂的项目，能够通过思维风暴和轮番讲话的体例，不竭的激发，若是每次只讲一条就多轮轮回，讲完之后，把所有的工具写正在大白纸上。

　　好比，企业合做的一些供应商不只价值低，还经常惹祸，出各类质量问题，交付问题。可是有一些好的供应商，没有获得更好的订单，所以正在供应商端就得实行定商、订价、订单的办理。

　　间采的伙伴很难做专业化，由于每天都正在未知的范畴里遨逛，你永久不晓得下一个是什么，并且全公司都是你的客户。

　　企业降本增效的最快的体例，出格是正在减量市场，企业必然要干一件事，就是砍产物线。产物线要做除法，识别出哪些产物线了企业利润。

　　我们把它总结为五个三角模子，不是靠单一部分，全都是靠焦点的三个部分深度协同来实现的。

　　紧接着，他说：你正在办公室里是不会找到改善机遇点的，所以他提出了一个很是主要的，叫三现从义。

　　我们本来一曲忙着去抢货，忙着去兵戈，可是现正在若是有一个时间可以或许让我们从头审视，我们该当若何阐扬办理本能机能，若何贡献？包罗对社会的贡献，对儿女的贡献，需要进行系统思虑。

　　再看经济层面三驾马车是：出口、消费和投资。出口层层妨碍，消费呈现降级，投资引出化债，这是经济大势。

　　由于研发影响产物成本至多70%以上。所以必然要让研发背降本目标，只要研发背降本目标，才会起头关心成本。

　　起首本来出产部是要到仓库去领料，他认为这个环节不增值，间接把仓库和出产部分的墙拆了，拆完之后，仓库间接送料给出产部分，这时候就会发觉整个的流程就实现了更好的精简。

　　例如，双十一勾当，发卖做了营销方案，可是供应链是最晚晓得的，就赶紧去抢供应商产能，成果发卖部分又奉告方案没核准，打消了，于是形成了库存积压。

　　我用这个模子实现了戒烟戒酒，由于费时花钱，也晦气于事业成长，再退出了所有商会协会，不炒股。

　　正在深圳做参谋的时候，碰到了一个出格风趣的“的哥”，他把他的出租车改成了“挪动的KTV房”，能够唱歌，还有商品，能够自帮采办。

　　去做实正有价值的采购策略、跟供应商之间互鉴，实正从价钱跃迁到成本，采购不应当叫采购部，而该当叫采购办理核心。付与采购办理的本能机能，要把采购的全流程管起来。

　　因为缺失了阳光清廉的文化取办理机制，某些人指定供应商，偏袒供应商，然后从中谋取，形成公司利润的丧失。

　　最初总结出八大华侈：不良返工、过量出产、期待华侈、聪慧华侈、搬运华侈、库存华侈、动做华侈、过度加工。这些通通视为华侈。

　　这是昔时我正在日本企业的一个故事，碰到过几个很是好的教员，此中有一位教员出格厉害，他来了之后完全不依赖于我们，本人就去做端到端的流程降本，他做了哪些改良？

　　对于收入低，采购频次很高，就不需要内部客户写采购申请单了，好比办公用品，劳保用品，间接放一个平安库存，内部客户间接到仓库去取。

　　我们必需把道理跟大师说清晰，由于这几年我们帮企业实现接近20亿的降本，此中有一部门就是来自于如许的操做。

　　联系关系的数据，起首第一个是存货金额，例如100万的原材料，呆畅了三四个月了，没人处置，由于一旦处置可能就会逃责。

　　我们需要建立铁三角2，就是发卖、供应链和供应商，环绕财政数据构成一个铁三角，既提高交付又降低库存，实现库存周转。

　　间接物料降本最快速的体例是奉行归一化。归一化的项目，必然是研发担任项目担任人，承认研发的权势巨子，他们才思愿背目标。

　　砍产物线就是为了聚焦，发觉一个金牌产物，抵得上上百个银牌铜牌的产物收益。就像跳水活动员全红婵，因为她极端聚焦，很是专注，拿到了很是多的金牌。

　　谈会给供应商更多的订单，以量换价，如许操做后，供应商的利润率可能会下降，但周转率会上升，也就是虽然供应商的利润率下降了，但利润额会添加，会赔更多的钱。同时，帮扶供应商降本，实现双赢。

　　良多00后，不情愿成婚，不情愿生小孩，生齿初次呈现负增加，间接导致消吃力下降。但同时带来的机遇点是银发经济和独身经济。

　　第六步制定PDCA步履打算，通过思维风暴选出可行的设法、环节的步履步调、成功的尺度、起头时间、竣事时间、担任人、需要谁来支撑、需要什么励，最终构成PDCA轮回的步履打算。

　　好比，需求下降、合作内卷下，企业研发、发卖、供应链配合的应对策略是什么？若何消弭跨部分合做妨碍，提效协同？若何让组织降本增效。

　　具体若何操做？我们用的模子也不复杂，沉点仍是二八，也就是帕雷托定律，就是20%的品类决定了80%的库存。

　　若何实现这个铁三角，需要财政牵头做一个勾当，就是三个月内将所有仓库面积减半。也就是若是2025年有任何一小我提出要去外面再租仓库，就要留意否掉。

　　紧接着产能起头过剩，需求又没有较着增加的时候，企业进入存量市场，大师起头内卷。内卷期间，企业凭增量市场命运赔来的钱，又凭实力亏归去。

　　采购最初可能告诉供应商12天就得交，于是层层贪污时间，间接导致采购经常去催货，供应商加班加点，好容易交货，成果放正在仓库没人领。所以必需查核发卖部分，目标能够设低一点。

　　降本不是偷工减料，由于成本中还有一项是质量成本。若是质量问题大，风险就大，防止成本就高，内部失败和外部失败成本又很高，所以质量必然要做好。

　　现正在要想突围，就需要三个部分深度协同，这称之为价值链办理能力。价值链办理能力必需配上运营能力，也就是需要财政部分一路协同。只要如许，才能实现全面降本。